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第一部分 醫藥推廣集群的源起
目前，國內醫藥市場表現出三大特點，第一，醫藥代表的專業能力缺失；第二，企業較為簡單的學術推廣模式需要大規模復制；第三，企業需要一種更為準確的集群式轉播方式。
我國僅二級以上的醫院就有六七千家，分布地域廣闊，而國內企業的推廣著眼點、銷售上量的發力點都在縣級醫院，這就決定了我們需要大量構置推廣人員來解決學術傳播的現實困難。推廣集群由此產生。
醫藥推廣市場是如何演繹的？制藥企業組織架構如何設計？推廣經理如何認知自己的角色？
本章導讀：
•推廣經理集群是必然
•本土企業華麗轉身
•專業化推廣部勢在必行
•代理制下的市場功能轉型
“一個嶄新的東西出現，它肯定是源于斯而高于斯。推廣經理正是我們在過去的組織職能里面進行嬗變、進行分離、進行區隔，進而蛻化出的、更新的模式。”
一、推廣經理集群是必然
國內醫藥企業發展到一定階段，推廣經理集群的出現是必然。很多外企、國企經理人沒有認識到這一點。他們對此觀點不是不屑一顧，就是嗤之以鼻，認為藥企有產品經理和銷售經理已足夠，根本不需要什么推廣經理；認為推廣經理是一個憑空捏造出來的概念……
也許，推廣經理并不是適合任何一個企業。但是隨著企業發展，分工必越細，且產業化、規模化。
當企業越來越大時會怎么樣？銷售經理、產品經理的活兒越來越多，他們的職能不得不剝離出來一部分。而這一部分剝離出來的職能，理所當然需要有人來承擔。
推廣經理最初的角色是“撿垃圾”者，不能越過產品經理。做的是產品經理和銷售經理做不了的、需要相當勞動強度、不斷重復且沒有多少科技含量的活兒。
即便是這樣，兩邊也都認為推廣經理不行。
產品經理認為他缺乏理論高度，只能簡單幫忙講講課，勞動產值不大。
銷售經理覺得推廣經理不懂銷售，對自己只能起到輔助作用，認為“你到這兒來，是我在養活你。能幫我講課就講講，不能幫我講就算了”，沒有認識到他的推廣于產品上量的作用，對他發揮的功效、作用也理解不深刻。
但隨著規模越大，數量越多，推廣經理開展的教育、培訓活動越頻繁，兩方開始對他引起重視。當他們對他引起重視的時候，推廣經理的獨立性就顯現出來了——由原來“撿垃圾”的角色，變得不可或缺、不可替代，開始在組織內擁有正式的地位。
這時，企業就需要對其崗位職責進行重新定位和描述，推廣經理這一角色應運而生，也形成了中國特色的核心職能定位——藥品銷售的核心定位。這是推廣經理形成的淵源。
任何組織職能的誕生都是這么一個淵源。最先肯定是從某一職能分化出來的。推廣經理這個概念不是我們憑空造出來的一個概念，也并非適合于所有的企業。但毫無疑問，企業越大，越需要推廣經理。
我們可以這樣理解。隨著企業推廣活動越來越多，推廣產生的工作量也越來越大，需要找一個人來完成推廣的系統功能。這一個人，我們沒有確切地給他定位叫什么名字。他也許叫推廣專員，也許叫市場專員，叫什么都可以。
當企業銷售增多，規模擴大，發展出一群這樣的人呢？他們既不屬于銷售部，又不屬于市場部，這時必須對其進行定位。一群人（十幾、二十幾人）當中有一個管理者，稱他推廣經理最合適；當推廣團隊達到百余人時，團隊頭兒就叫推廣總監。
不是我們先封一個總監，先有這個體系的，而是隨著組織職能的裂變、人群越來越多，自然而然就會采取的。
很多人會認為我們是在搞一個詞匯（噱頭）來嘩眾取寵，其實是因為他們沒有認識到這個階層的獨立性，沒有認識到中國醫藥行業正處在一個變革、亟需創新的階段。
怎么樣創新？創新什么？思路需不需要創新？推廣模式需不需要創新？組織機構需不需要創新？
——推廣經理集群的出現就是推廣模式的創新，是組織機構的創新！
很多人呼吁企業要進行模式創新，現在出現了這么一個組織，卻還沒有意識到應該將這個組織納入到一個理論層面上來進行研討，把它規范化、系統化。這不能不說是對市場認識的一大短板。
無論從國外市場運來中國的營運（推廣）細節怎么變化，國內已經做成功的企業，都應該進行總結。因為所有的創新都跟原來的模型有關聯，絕不可能脫離原來的基礎做一個全新的創新、全新的改革。
一個嶄新的東西出現，它肯定是源于斯而高于斯。推廣經理正是我們在過去的組織職能里面進行嬗變、進行分離、進行區隔，進而蛻化出的、更新的模式。
有人固執地以為，企業有銷售部，有市場部，只是增加人員就夠了，沒有必要再增加推廣部。這種觀點是一種偏見，是一種因循守舊。外企就是因為因循守舊而裹足不前的（下一節略提）。
我國1949年以前只有陸軍，沒有空軍，因為那個時候沒有空軍也一樣能夠作戰。后來為什么要建空軍，建了空軍建海軍，建了海軍還不夠，現在又建二炮、總裝備部？這不就是應時勢變化而進行的組織機構的創新嗎？國家在改革，就是根據時勢變化，適時地變化。我們企業的營銷組織結構也應該相時而動。
我曾經在一篇文章中提到，有時候我們變了很多銷售方法，還不如變管理體制。企業有沒有能力在組織結構上做改造、創新，是企業能否長期進步的一種表現。
推廣經理是一種模式，是一種全新的管理，是在企業原來組織結構基礎上進行的一種創新。
我認為企業越大，產品經理務虛能力越強，因為要做很多戰略層面上的東西。這時就需要更多的人來務實，把產品經理那些務虛的戰略概念傳遞下去。誰來做？毫無疑問，企業越大，產品經理務實這一塊就需要一個龐大的團隊來承接。它就是推廣集群——讓產品經理的銷售理念可以觸摸，也讓大夫的精神滿足可以實現。
我的第一本書《處方藥營銷實戰寶典——處方藥專業化學術推廣》解決的是企業上量的問題，如何做學術推廣的問題。有人問我這本《推廣經理——處方藥專業化推廣》解決的是什么問題？
想讓銷售倍增的企業，尤其是銷售達到30億以上、希望實現二次騰飛的企業，必須將推廣經理這個課題理解清楚。
當然，這本書不是純粹管理類型的書，而且我們的底力也有限，因此本書目前還存在兩大空缺：
第一，推廣活動的評價體系。這是一個大課題，需要更多專業人士來進行更多指標的判定。
第二，推廣人員的考評體系。由于各個企業所涉及的范圍、實際情況不一樣，這是一個很復雜很系統的工程。
以上兩點并沒有在這本書上得到完善，不能不說是一大憾事。我知道這個問題的存在，而我這本書的真正目的是確定推廣集群的存在，確定推廣集群的價值和地位。
希望更多認可推廣集群存在的高手來補全這兩個方面。有志者可以考慮與我合寫，或者進行更深入的研究。